Transformacja :
Świadectwo Kate Philipps,
wiceprezes ds. komunikacji i public relations
w Grupie Faurecia

Témoignage

Kate Philipps

• 

  Kate :

  Od momentu założenia w 1997 r. Faurecia nie spoczywała w wysiłkach na rzecz wzrostu, ukierunkowanych na uzyskanie bieżącej pozycji poważnego gracza w światowej branży motoryzacyjnej. Grupa odnotowała bardzo szybki rozwój i umiędzynarodowienie, podwajając skalę swych operacji między rokiem 2009 a 2012 dzięki postawieniu na mobilność indywidualną i kabinę przyszłości.

   

  W kontekście przyspieszenia i globalizacji Grupy, musimy przedefiniować nasz system zarządzania, aby stworzyć wspólną kulturę i usprawnić swoją działalność.

   

  Począwszy od 2013 r. rada wykonawcza i około setki starszych kierowników podjęło wysiłki na rzecz zmiany modelu działania, uwzględniając wnioski wynikające z ponownego przemyślenia naszych WARTOŚCI. Cel: dać więcej autonomii i oddać inicjatywę zespołom, by generować wartość w perspektywie długoterminowej.

   

  Na podstawie tych przemyśleń w marcu 2014 r. Grupa zaangażowała się w prawdziwą transformację kulturalną celem uruchomienia i wdrożenia firmowego projektu sygnowanego nazwą „Being Faurecia”, który mam przyjemność pilotować wspólnie z dyrektorem Działu HR Grupy, p. Jean-Pierre’em Sounillakiem. Being Faurecia opiera się na dwóch zasadniczych filarach: kulturze wyników i generowania wartości oraz rozwoju kompetencji pracowników, w celu pełnej realizacji ich potencjału.

   

  Faurecia ma ambicję tworzenia wartości, w perspektywie długoterminowej, dla wszystkich interesariuszy: klientów, dostawców, pracowników… Ambicja ta bazuje na prawdziwej kulturze osiągania wyników, wspieranej przez trzy kluczowe wartości w obszarze zarządzania: przedsiębiorczość, autonomię działania i odpowiedzialność oraz trzy podstawowe wartości behawioralne: szacunek, służenie wzorem, entuzjazm. „Pragniemy, aby nasi pracownicy faktycznie czuli się odpowiedzialni za swoje wyniki i podejmowali inicjatywę na rzecz ich optymalizacji” – podkreśla Patrick Koller, dyrektor generalny Grupy.

   

  Dostrzegamy obecnie konkretne korzyści płynące z transformacji kulturalnej, przy wyraźnie widocznym wzroście inicjatywności i operatywności w naszych sposobach działania. Przede wszystkim jesteśmy obecnie odpowiednio „wyposażeni” do dalszego wdrażania naszej strategii wzrostu, stawiającej na mobilność indywidualną i kabinę przyszłości, w celu osiągnięcia obrotu na poziomie 30 miliardów euro (w porównaniu z 17 miliardami aktualnie). Mogę jedynie życzyć Grupie LACROIX równie pozytywnych efektów w wyniku wdrażania programu jej 5 wartości.